• 資金繰り・経営を改善したい社長向け

    経営改善計画を策定していくには、まず過去の分析から赤字の原因を見つけ出し、それを取り除いていく具体策を考え、数値計画まで落とし込んでいきます。

     

    そのため、今後安定して利益を出していくためにも、計画の内容は経費の見直しと売上拡大の2軸が中心となります。

     

    経費の中でも販管費は取り組みやすいでしょう。例えば、人件費(特に役員報酬)、地代家賃、保険料は金額も大きいですし、企業によっては交際費、リース料等も手を付ければ効果は大きいはずです。

     

    これは社内だけで取り組めますし、確実に収支が改善されることから、経費を圧縮する計画は銀行からも評価されやすいといえます。

     

    不必要な経費を見直すだけで黒字に転換して、リスケジュールをしなくても資金繰りが問題ないのなら良いのですが、経営改善計画を策定する必要のある企業というのは、それだけでは不十分なケースが多いのでは。

     

    その場合は、売上拡大策も考えていく必要があります。

    経費見直しだけでも収支の改善はできるものの、それだけでは企業は成長していません。多少出た利益は借入金の返済や利息支払いに取られるだけで、売上を増加させようと考えなのでは、銀行からの金融支援で何とか生き延びているだけの企業(いわゆるゾンビ企業)になってしまいます。

     

    売上を拡大していくというのは、相手もあるため自社だけでは難しい面もありますし、数値計画は経費とは違い実現可能性も低くなりがちです。そのため、銀行は売上拡大策については慎重な姿勢となりやすいのです。

     

    それに、売上予想を考える時、中小企業の経営者は強気の数値計画を考えがちです。経営の悪化した顧問先社長と今後の売上高を考えると、大した根拠もないのに昔の良かった数字を考える方が本当に多いです。だから銀行からは余計に信用されにくいのです。

     

    今後5年~10年の売上高を予想するのは難しいでしょう。また、理想的には新規取引先の開拓、新商品・サービスを開発となりますが、やはり簡単ではないし時間もかかるでしょう(もちろん、企業が継続していくためには、これらから逃げずに取り組んでいかなければなりません)。しかし、企業が継続・成長していくためには、売上の拡大を目標とするのは必要なことです。

     

    まずは売上あるいは損益を部門別、商品別、得意先別、事業別等に分解してみましょう。そして赤字のところはテコ入れするか撤退するか判断し、もし撤退するなら黒字のところに経営資源を集中させことで、今後の売上高を拡大させていく事を考えてみてはいかがでしょうか。

     

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